交行先破后立百年重生记

　　本报记者  陈昆才

　　1908年1月5日，交通银行（爱股,行情,资讯）总部成立，肩负赎回京汉铁路使命而生。百年交行大幕开启。不破不立，1987年重建后的交通银行一开始就带着强烈的冲击感。

　　1985年2月，国务院批准了《关于上海经济发展战略的汇报纲要》，肯定了组建综合性银行的设想。这被视为重新组建交通银行的“准生证”。

　　那一年，陈恒平51岁，年富力强，担任上海市政府财贸办公室副主任，他曾有多年的人民银行工作背景，在财贸办公室也主要分管财政和金融工作。

　　有了“准生证”，负责重建筹备事宜的“四人小组”也迅速组建。组长顾树桢为当时的上海市政府副秘书长，陈恒平被选调担任副组长；另外两人是上海市财政局副局长余瑾，人行银行上海分行副行长龚浩成。

　　历经两年的筹备和组建工作，1987年4月，交行正式开业。陈恒平担任常务董事、副总经理；1993年之后，他又担任副董事长、副行长，直至2000年11月退休。

　　4月3日下午，陈恒平用了一个多小时，讲述了其任职期间，交行经历的诸多变革。回忆起20年前的情景，陈恒平历历在目，如对交行1988年首次海外发债的票面利率，他是脱口而出。

　　破与立

　　《21世纪》：在1987年交行重建之前，中国银行（爱股,行情,资讯）业处于怎样的一个格局？当时银行在国民经济中扮演了什么样的角色？

　　陈恒平：在交行重新组建之前，银行业格局是四大专业银行并存(各自盘踞一块市场)，再往前是一个人民银行的“大一统”时代。

　　当时的银行充当了国民经济的会计出纳角色，其融资功能是计划分配的。主要按照计划经济的管理模式，还没有自主经营的概念。银行除了金融专业性人才更多一些，其他与政府部门都差不多。

　　《21世纪》：在当时四大专业银行割据的背景下，国家为何决定要重建交通银行？

　　陈恒平：当时中央要重建交行，我觉得是出于这几方面的考虑。首先，国家考虑到金融体系自身要改革，当时四大行各分一块，是搞不活的，因为没有竞争，前进动力不足。

　　其次，小平同志提出改革开放，上海最有希望，但改革要钱，而在计划经济时代，上海的负担很重。改革首先遇到资金问题，当时的国内经济学家建议，资金问题可以通过兴办银行融通资金。为了配套上海改革，当时决定办一家银行，总部就设在上海，以加强融资功能，满足建设需要。

　　第三，走向国际的考虑。当时，除中国银行之外，老交行在国际上拥有一定的知名度，特别是在东南亚地区。基于这一点，如果要让中资银行参与国际市场，重建交行比其他银行更具优势。

　　《21世纪》：在重建交行的过程中，有没有一些令你印象非常深刻的事情？

　　陈恒平：印象比较深的是关于走老路、还是走新路的争论。有趣的是，1986年，我们筹备小组去北京分头拜访相关部委和金融同业，对于交行的业务发展模式，即是否也划块管理，赞成方和反对方针锋相对。其中有人提议说要给交行划块，比如把轮船、交通、邮政、电信的银行业务划给交行做。我们坚决主张不划块，一划块就失去改革意义了。

　　《21世纪》：按照你的理解，重建交行就是为了改革？

　　陈恒平：是的，就是为了改革。交行当时是第一家自主经营、自负盈亏、自担风险的股份制银行。虽然重建初期对大家而言收入并未提高，且责任更重、工作更辛苦，但大家的改革思想都非常坚定。

　　第二个印象深刻的事情，在组建过程中，我们进行了试营业。1986年10月28日，在江西路200号，我们试营业的时候，引进了国外的一些金融产品，包括大面额存单、协定存款和通知存款。当时市场上，其他银行没有。因为可以提高闲置资金的收益，所以，三类产品推出后，不管是个人还是企业都非常欢迎。

　　《21世纪》：交行推出这些新产品的动力是什么？

　　陈恒平：因为交行一开始没有客户资源。市场已经让四大专业银行瓜分完毕，我们是夹缝中求生存。我们想，如果没有新的机制和产品，就不可能吸引客户。后来，我们还争取到了双边开户。

　　改革“阵痛”

　　《21世纪》：重建后，交行资产规模和效益在短时间内迅速扩张，你觉得是哪些因素推动了年轻交行的快速发展？

　　陈恒平：快速成长的原因主要还是自主经营、自负盈亏的理念。其次，我们起步阶段实行两级法人，适应当时的形势所需。地方政府出钱、出人、出营业场所，而银行自主经营、自负盈亏。各分行都是独立法人，他们拿到资金，马上会使用出去。当时因为没有先进IT系统的支撑，所以这种流程就比一级法人先汇报后使用的效率要高。第三是人的因素，交行吸引了一批寄望改革的银行专业人士，还有一批是学校来的毕业生，充实了骨干队伍。

　　《21世纪》：当时的快速发展是否存在一些隐患？

　　陈恒平：在我的印象中，当时的经营并没有什么大的问题，不良资产占比很低且基本都能自己消化。后来出现的一些资产质量问题，主要是因为大批的国营企业改制，以及工业企业的升级换代等因素。从国民经济来说，改革必然有一次阵痛。但光痛不行，需要补救。而当时财政资金紧张，银行就承担了这个社会责任。

　　《21世纪》：在你的任期内，交行在公司治理、资产负债管理、内部控制和风险管理等方面都经历了哪些变革？当时其他国有银行和股份制银行的情况是怎样的？

　　陈恒平：当时，传统的银行都是一把手说了算，开一个行长会议就解决问题了。但交行三会一层的权力制衡机制已经开始发挥一定的作用。我们董事会中有一些常务董事并不在职，但他们都是一些老银行家，会提出很多意见。董事会当中还有当时国家计委和人民银行的代表，这样一来，不是内部人说了就算，对经营层有些约束。

　　1990年，交行开始做资产负债管理，这在同业是首家。这样做的目的是让搞信贷的人知道，不要冲动放款，贷款资产要有负债匹配。第二个目的是控制一些比率，如长短比例、行业比例等，这是为了流动性管理和盈利性考虑。

　　《21世纪》：内控和风险管理的制度建设情况如何？

　　陈恒平：在资产负债管理之后，交行开始建立授权制度，完善内控。在风险管理方面，比如国外资金的运用，哪些银行可以拆借，哪些不可以拆借，我们都是非常严格。

　　举个例子，在1990年、1991年的时候，国际商业信贷银行(BCCI)倒闭。当时也给我国金融业造成很大的损失，类似于今天的次贷危机，但交行没有一点损失。因为我们对交易对手的分析，掌握得很严格，一年之内会做好几次风险分析。

　　此外，当时交行与中行一起代国家外管局经营外汇，在国外运作，我们取得的收益率也超过外管局要求的水平，这与内控和风险管理也有关系。

　　1991年，交行在纽约开设分行，这是对方监管部门对银行素质的一种认可。此后15年没有一家中资银行能到纽约设分行，直到最近招行纽约分行获批。

　　《21世纪》：你如何评价交行完成财务重组、引进外资、公开上市三大战役对整个中国银行业的意义？

　　陈恒平：个人认为，交行是金融业走向成熟的一个先行者。对于中国银行业来说，财务重组是肯定要的，公开上市也是要的，而引进外资，就要因势、因地、因单位而定。

　　虽然交行与汇丰的合作被视为样本，但从中国银行业的角度，不要为了引资而引资，不能一刀切，不能一哄而上。我们需要认真考虑，有些中资银行是否有能力学到境外银行经营的先进经验？学到之后有没有能力去消化？因为引进外资，对方肯定是要有钱赚才愿意的。如果我们能够学习消化对方的先进经验和经营理念，那么这些付出才是值得的。